Бути найкращими: про амбітні плани екстреної медицини Львівщини

В. о. директора Львівського обласного Центру екстреної медичної допомоги Андрій Васько, який від середини літа цього року керує Центром, в розлогому інтерв’ю для "Еспресо.Захід" розповів про своє життя, стрімку кар’єру та про ті зміни, які в найближчому майбутньому мають поліпшити якість надання екстреної медичної допомоги жителям області.

Кажуть, щоб зрозуміти людину, треба послухати про її минуле. Розкажіть, будь ласка, звідки ви, чим цікавились і чому обрали медицину? Можливо, батьки медики?

Треба сказати, що за достатньо короткий час (2004-2020 роки) встиг попрацювати майже в усіх ланках нашої медицини – провінційна міська лікарня м. Борислава, лікарні швидкої допомоги Львова та Харкова, державна установа НАМНУ Інститут невідкладної хірургії, ДУ НАМНУ Інститут ендокринології (Харків), Харківський та Львівський онкоцентри, Харківська академія післядипломної освіти та Львівський національний медуніверситет, Департамент охорони здоров’я ЛОДА. Бачив нашу медицину з позиції санітара із судном, медбрата зі шприцом, з позиції лікаря-хірурга та лікаря-онкохірурга кращих клінік України, рядового спеціаліста департаменту – заступника та, згодом, директора департаменту ОДА, начальника обласного штабу COVID-19, викладача кафедри післядипломної освіти та викладача студентської кафедри онкології. Доля дала мені можливість навчатись і здобувати досвід, а моїм обов’язком є максимально ефективно застосовувати все, що знаю, на благо України. 

Родом з Борислава. Навчався у Бориславській державній гімназії. В шкільні роки активно займався спортом, зокрема, волейболом на рівні кандидата в майстри спорту. Був членом збірної області. У 2002 році закінчив школу і вступив у Львівський національний медичний університет. Чому вибрав медицину? У мене було таке відчуття, що це моє. Батьки не є медиками і спочатку відмовляли від вступу в медичний університет. Правду кажучи, я досить туманно уявляв собі, що таке медицина і які первинні розчарування мене чекатимуть на перших курсах в частині навчального процесу й особливо щодо практичних навичок. Перше знайомство з практичною медициною у мене та багатьох моїх одногрупників викликало розчарування. Ми одразу зрозуміли, що насправді система нас не чекає, не дуже то й хоче, та й не дуже потребує.

Та все ж ви продовжили навчання.

Розчарування змінилося тим, що зрозумів – треба мати свою активну позицію. Це якраз був період Помаранчевої революції, і ми, студенти-медики, активно долучилися до неї. Не лише в тому плані, щоб бути в наметовому містечку на Майдані в Києві і казати, що ми проти чинної системи і за європейські цінності, а й знаходити шляхи, яким чином добиватися свого та наполегливо працювати й після закінчення революції. Жоден президент чи політик не зробить нашої роботи за нас. 

Дуже складно студенту-медику, особливо хірургу, отримувати достатню кількість практичних навичок. Та й не кожному підходить хірургія. Робота в хірургії має свою специфіку. У тебе майже немає вільного часу. В хірурга робота завжди: й у вихідні, й на свята, й у нічний час. Хірург не має можливості займатися чимось іншим поза хірургією. Тому складно говорити про адміністраторів, які зберігають за собою хірургічну практику. Ти не можеш бути хорошим адміністратором і паралельно ще й ходити в операційну. У тебе просто не вистачить часу в добі, щоб усе встигнути. Я це все розумів ще коли працював у Харкові в лікарні швидкої допомоги.

Розкажіть більше про цей харківський період життя. Наскільки вам, як людині з Львівщини, було комфортно і чи можна сказати, що саме там ви сформувалися як лікар-хірург?

У Харкові я повноцінно сформувався як лікар і особистість. Велика частина мене назавжди залишиться в цьому чудовому місті з моїми друзями та наставниками, а їхні цінності та принципи будуть і моїм дороговказом.

Наш з дружиною та донькою переїзд у Харків був запланованим, хоча думали про 2-3 роки, а прожили там цілих шість. Це був фантастичний час навчання, обміну досвідом та життєвими цінностями. Це був великий професійний, культурний, релігійний і звичаєвий обміни. Ніколи не було мовних бар'єрів. Скажу чесно, люди на Слобожанщині дуже відкриті та працелюбні. Ці риси характерні не лише для Харкова, а й для всієї Східної України. Вони звикли працювати в режимі з ранку і до пізнього вечора. Інтенсивніший ритм життя, більше роботи виконують за одну робочу зміну, відповідально та спокійно ставляться до великих навантажень.

Я комфортно влився в цей ритм. В Харкові дуже цінують людей, які хочуть працювати, навчатись та вмотивовані. З Львівського медичного університету було кілька колег, які навчалися в Харкові на інтернатурі. І всі ми були перші у своїх відділеннях. Бо у нас у Львові таких можливостей для навчання не було. Тому для мене харківський період – це безцінний досвід як для лікаря-хірурга, так і для розвитку моєї особистості. На мою думку, доцільним є студентський обмін між сходом і заходом України. Це дуже розширює світогляд.

Буремний 2014 рік ви теж зустріли в Харкові?

Так, це справді був буремний час. На жаль, у Харкові у 2014 році були й такі люди, які відверто казали, що коли прийдуть "зелені чоловічки", то вони точно знають, на чию хату показати. Спав з паспортом під боком і з повним заправленим баком пального в машині. Бо ніхто не знав, як далі ситуація могла розгортатися. Дружина була вагітна другою дитиною, тому готувався до всього.

"Я – адміністратор, а в минулому житті був хірургом"

Після повернення до Львова з Харкова, так розумію, у вас стався перехід від лікарської практики до адміністративної. Що вплинуло на такий крок?

Завжди кажу, що на сьогодні я – адміністратор, а в "минулому житті" був хірургом. Улітку 2014 року ми з сім’єю повернулися до Львова. В мене сталася перерва в активній практичній хірургічній діяльності. З березня по червень майже не оперував у зв’язку з народженням дитини та переїздом. Треба було обживатися і вирішувати багато організаційних та господарських питань. Як наслідок, до операційної повернувся майже через рік. На той час був викладачем на кафедрі онкології Львівського медичного університету. Якщо порівняти, то раніше мав вісім операцій на день, а опісля – всього кілька на тиждень. Рівень завантаженості у рази знизився. Змінився характер роботи та операцій, до яких був долучений. У 2015 році ще була, так би мовити, "ломка": вертатися в хірургію чи думати про щось інше. Та й хірургу, щоб повернутися повністю, треба як мінімум три місяці інтенсивно вчитися, пригадувати все, повторювати. А вже на початку 2017 року чітко стояв перед вибором. Бо розпочалася медична реформа. Я бачив, що починаються великі зміни в медицині, і ці зміни потребують управлінців та виконавців нового зразка. Мене завжди приваблювала адміністративна робота, напевно, ще з часу, коли був старостою курсу в університеті. Мав цей управлінський вишкіл. З’явилася можливість спробувати себе у департаменті охорони здоров’я Львівської ОДА і пройти місячне стажування.

Почав з найнижчого рівня – провідного спеціаліста. Працював у команді Ірини Микичак. Вона погодила моє стажування і згодом працевлаштування за конкурсом. 25 травня 2017 року я склав присягу державного службовця України і постановив, що від сьогодні моїм пріоритетним завданням є усувати перешкоди на шляху тих, хто "ходить в операційну".

Робота сподобалася. Мені дуже легко даються комунікація з людьми і управління. Я зрозумів, що в такому форматі зможу принести більше користі. Якщо в операційній можу врятувати одне життя, то в департаменті лише одним підписом документа можна врятувати тисячу життів або поліпшити лікування тисяч людей. Можливості в державній службі в департаменті охорони здоров’я безмежні. І це не жарт! Навіть у рядового працівника департаменту є багато можливостей, які можуть змінити дуже багато речей на краще.

Чим запам’яталася робота в департаменті? Можливо, якийсь проєкт мав особливе значення?

Великим особистим викликом та відповідальністю для мене було головування в клініко-експертній комісії департаменту з 2017 по 2020 роки. Це фактично посада "медичного судді" для лікарів в питаннях складних клінічних випадків надання медичної допомоги, в тому числі і смертей. Вважаю, що з честю і гідністю пройшов цей шлях, будучи на чолі комісії із 17 дуже досвідчених професіоналів – професорів, лікарів, адміністраторів, юристів. 

110 стаціонарних лікарень області – це велика та неефективна мережа, яка насправді не надає належної медичної допомоги пацієнтам

А найбільш яскравим досягненням стало формування мережі лікарень інтенсивного лікування Львівської області. Ні для кого не секрет, що 110 стаціонарних лікарень області – це велика та неефективна мережа, яка насправді не надає належної медичної допомоги пацієнтам. Більшість з цих лікарень не відповідають статусу лікарні інтенсивного лікування, а є ними лиш номінально. Спільно з МОЗ і нашими міжнародними партнерами USAID, Світовим банком в робочих групах працювали над формуванням мережі лікарень інтенсивного лікування. Фактично від Львівської області я був куратором цього проєкту. Ми провели повний аудит медичної системи Львівщини, зібрали максимально деталізовані дані, які потім накладали на картування області. Так ми визначили географічну доступність у межах 60 хв. до кожної з цих лікарень, які визначені були закладами інтенсивного лікування. Проведена була велика групова робота: аудит, логістика, написання маршрутів, комунікація з органами місцевого самоврядування. Ми першими в Україні затвердили таку мережу на засіданні госпітальної ради. Фактично проєкт закінчився успішно. Було затверджено дев’ять лікарень інтенсивного лікування, які доукомплектовують і роблять опорними. Ця стратегія дозволяє дивитися на перспективу на 5-10 років, коли будуть відчутні поліпшення від цього рішення. 

"Турбулентність…"

Хотів би поговорити про вашу роботу в. о. директора департаменту охорони здоров’я Львівщини. Ви погодилися на цю посаду у непростий час: звільнення директорки Ірини Микичак, коронавірус, який вже насувався. Чому все-таки погодилися?

Бувають ситуації в житті, коли ти маєш обов’язок і розумієш, що це потрібно робити саме тобі. Я чудово розумів, що це за робота і з якими викликами стикнуся. У листопаді-грудні в департаменті був надзвичайно складний період. Та я знав, яким чином налагодити ситуацію. У перші місяці не йшлося про результати та якісь космічні досягнення. Найважливіше було відновити стабільну роботу. Треба було відгородити департамент від зовнішніх втручань та різних громадських активістів, які надто хотіли нам "допомагати" і тим самим дестабілізували роботу. Вважаю, що вчинив правильно, взявши відповідальність та удар на себе – а команда департаменту підтримала. 

Вже на кінець січня ми зрозуміли, що стоїмо перед серйозним викликом – пандемією COVID-19. Хоч ще точно не знали, що нас чекає і які наслідки будуть. 
Але, відверто скажу, мене тоді називали дещо неадекватним і рекомендували не слухати моїх порад. Бо наприкінці січня я казав, що або ми терміново готуємо наші лікарні й кисневу систему, або копаємо ями. Адже згодом не буде навіть кому їх копати. Це був реальний прогноз, який міг нас чекати весною, якби ми не були готові.

То як, на вашу думку, чи вдалося департаменту справитися, витримати цей перший "ковідний удар"? Як оцінюєте свої дії тепер з перспективи часу?

Фактично це був військовий час. Рішення не приймали одноосібно, але було обмежене коло людей в області, близько 10 осіб, які ухвалювали рішення за всю область. А інших уже просто доводили до відома. Була пряма комунікація з правоохоронними органами, зі структурами МВС та ДСНС, тотальна комунікація по вертикалі. Бо коли не могли відчинити двері люди в білому халаті, то відчиняли люди в погонах. Ми збирали найбільших постачальників медикаментів і казали: ось вам необхідний перелік медикаментів, які мають бути у вас на складі зарезервовані для нашої області. Якщо цього не буде, то на момент надзвичайного стану ми змушені будемо відкривати ваші склади, описувати все, що там є, і використовувати за необхідності. Ми збирали представників влади на територіях, головних лікарів, будівельників, техніків, інженерів – і детально розставляли пріоритети. Ми готувалися до найгіршого. І те, що був введений жорсткий карантин, дало нам додатковий час на підготовку системи.

На момент настання пандемії була велика проблема з розбалансованістю медичної галузі. Зокрема, у Львівській області кожна лікарня була в середньому готова на 10%, а деякі – лише на кілька відсотків.

На момент настання пандемії була велика проблема з розбалансованістю медичної галузі. Зокрема, у Львівській області кожна лікарня була в середньому готова на 10%, а деякі – лише на кілька відсотків. Для прикладу, щодо кисневих систем, то в нас ніколи не використовували стільки кисню, як тепер. У десять разів зросли потреби споживання кисню в лікарнях. "Ковідівські" лікарні обирали за чіткою логікою і підготували їх уже на всі сто відсотків. Ми обирали "ковідівськими" ті заклади, які мали достатні інфраструктурні потужності, були частково законсервованими, мало задіяними, і розконсервовували їх. Багато хто з персоналу таких лікарень був шокований від тієї кількості роботи, яку довелося виконувати, бо звикли до свого "законсервованого" стану. Дехто з них звільнявся, потім назад працевлаштувався. Але система працювала. Тому, по суті, ми впоралися із завданням – стабілізували медичну систему і прийняли перший удар, враховуючи той стан справ, час і можливості.

Більше того, говорячи про екстрену медичну допомогу, де у нас 150 карет, які їздять по області, то ми були готові до сценарію, що похворіють навіть водії. У нас службовці ЗСУ і Нацгвардії, які мають водійські документи, складали резерв із 150 людей, щоб на всяк випадок було кому займатися санітарним розвезенням пацієнтів.

"Робота над налагодженням вертикалі управління"

Від середини літа ви керівник обласного Центру екстреної медичної допомоги. Чи зміна департаменту охорони здоров’я на екстрену медицину – це була планова для вас річ, яку ви хотіли втілити, чи все ж так склалося, бо треба було?

Очолити екстрену медичну допомогу Львівщини було моєю мрією протягом останніх двох років. Під час першої відвертої розмови з головою ОДА Максимом Козицьким я поділився з ним своїм бажанням та планами і він мене підтримав. План розвитку Центру був також підтриманий тодішнім головою обласної ради Олександром Ганущиним. Я знаю цю службу. Вона близька моєму складу характеру. Тут великий колектив, майже три тисячі осіб персоналу. З них дві тисячі – це виїзні бригади: водії, лікарі, фельдшери, медсестри, санітари. Це велика та амбітна ціль.  

З чим ви стикнулися, коли вперше приступили тут до роботи?

Будь-який збій в роботі – це питання координації процесу, правильне делегування завдань. Всім цим займається керівник. Тут багато класних професіоналів, які вміють робити свою роботу. Але не завжди їм давали правильні доручення, які вони могли виконати. Адже не можна техніку казати йти лікувати, а лікарю – крутити гайки в машині. Власне, коли прийшов, то побачив, що канали комунікації недопрацьовані, вертикаль управління не до кінця стабільна. Не можна давати завдання працівнику без його безпосереднього керівника. У нас, як в армії, як у поліції, є субординація і вертикаль. Якщо все збережено, тоді можна говорити про стабільність системи. 

Тобто тепер ви займаєтеся налагодженням цієї вертикалі?

Така велика установа може бути "керованою" лише за умови злагодженої командної роботи та вертикалі управління. 
Це одне з найважливіших питань. У перші місяці моєї роботи та й тепер також – ця робота ведеться. У нас є проблеми зі структурою центру. Структура центру на сьогодні є розбалансована. У нас понад 70 дистанційних підрозділів, де базуються наші бригади. На майбутнє хочемо робити станційні підрозділи за територіальним принципом, за районним принципом і принципом лікарень інтенсивного лікування. Ми, як екстрена допомога, доставляємо пацієнтів до лікарень інтенсивного лікування. Тому наші опорні пункти, де є логістика медикаментів, обмін й поповнення сумок медикаментами, кисневих балонів, паливно-мастильних матеріалів чи навіть автотранспорту та медичного обкладання, яке вийшло з ладу, – все це повинно відбуватися логістично поруч з такими опорними пунктами. Опорних лікарень в області є дев’ять. Це Стрий, Дрогобич, Самбір, Червоноград, Новояворівськ і Буськ. Ще три на території Львова. За тим самим принципом території, всі пункти базування входитимуть у ту зону району, наприклад, у Стрийський пункт будуть входити: Моршин, Жидачів, Ходорів, Сколе, Славське, Новий Розділ, Верхнє Синьовидне, Миколаїв і ще кілька пунктів, які будуть у цьому Стрийському "кущі". Там буде центр оперативного управління. Там буде керівник станції, деякі підрозділи бухгалтерської служби. Буде формат, координування роботи на місцях.

А диспетчерська теж всюди різна?

Ні, буде й надалі єдина диспетчерська, яка планує всі машини по області, їхні оперативні завдання. Але оперативні речі управлінсько-адміністративного плану вирішуватимуть на місцях. Уявіть собі ситуацію, машина з с. Верхнє Синьовидне спеціально їде до Львова поповнювати сумку медикаментів, забрати засоби індивідуального захисту і так далі. Витрачаємо дуже багато ресурсів за такої схеми управління. Крім того, весь той час, поки машина працює для логістичних потреб, бригада не виконує медичні завдання. 
На майбутнє плануємо, щоб біля опорних лікарень постійно чергували два реанімобілі. Якщо, для прикладу, стається ДТП у Славську, буде їхати найближча бригада, а також реанімобіль з опорної лікарні, зі Стрия. На середині дороги машини перетинаються, перекладають пацієнта в реанімобіль і далі транспортують в лікарню інтенсивного лікування, а лінійна бригада повертається назад у зону своєї дислокації. Таким чином, бригада буде відсутня мінімальну кількість часу, щоб допомогти новим пацієнтам. Бо основне наше завдання – це бути вчасно.

"Близько 70% приїздів відбуваються із запізненням"

І вчасно приїздять бригади? Бо можна почути від людей нарікання на цю тему… Який середній час прибуття?

По місту норматив прибуття карети швидкої – це 10 хв., а по області, за межами міських населених пунктів, – 20 хв. Будьмо відверті, не вдається з таким часом справлятися. У нас дуже багато викликів відбуваються з запізненням – близько 70% викликів відбуваються з порушенням нормативу. Треба бути чесними і не говорити, що так є лише через велику завантаженість та корки. Бо є ситуації, наприклад, коли бригада довго виходить до машини перед виїздом. Ми йдемо планомірно у тому напрямі, щоб скоротити час виходу до машини. У нас багато систем електронізовані або ж це відбудеться найближчим часом. Ми максимально будемо електронізувати всю систему надання медичної допомоги. Це і електронна медична карта, і електронна фіксація від моменту отримання виклику до моменту руху. Чим більше автоматичного контролю, який чітко буде все фіксувати, тим краще. Чи можемо ми батогом і криками це виправити? Думаю, що ні. Потрібні системні рішення, які унеможливлять аналогічні порушення у майбутньому.

Що для цього потрібно?

Насамперед прозора, зрозуміла, диференційована та автоматизована система оплати праці, прив’язана до ефективності. Мова не йде про те, як лікар качав серце, на якій хвилині вводив препарат і так далі. Бо це складно перевірити. До того ж, коли це відбувається у надзвичайній ситуації, коли є загроза життю пацієнта, то треба дуже швидко приймати рішення, і лікар буде думати не про швидкість запису своєї роботи. Але у момент виходу до машини, час, коли бригада отримала повідомлення і сіла за кермо, чи зробила бригада аналіз крові на глюкозу, чи записала ЕКГ, чи була дотримана етика в спілкуванні з пацієнтом – ці всі речі будемо вводити в порядок преміальних. Це не складні процедури, а кожен працівник буде розуміти, чому хтось має більше грошей, а хтось – менше. Керівники підрозділу будуть за цим слідкувати, бо їхня зарплата теж від цього залежатиме. Це і є відповідальність по вертикалі. Управлінської вертикалі.

"Щомісяця доплачуємо 25 млн грн до зарплати нашим працівникам"

Ви згадали про зарплату, наскільки вона нині відповідає тому рівню роботи, який роблять лікарі? Також є ковідні бригади, вони отримують доплати. Чи можете назвати суми?

На загал у нашій українській медицині велика кількість неформальних платежів, але це не про екстрену допомогу. На сьогодні ресурс на екстрену медичну допомогу найвищий зі всіх медичних установ. Деякі ковідні бригади у нас на службі мають доплати і до 40 тис. грн. А лікарі з найвищою категорією можуть мати доплати близько 48 тис. грн, якщо повний місяць відпрацювали на ковідбригаді. Загалом у нас тепер 35 ковідних бригад. Цього достатньо, щоб забезпечити оперативне реагування. За місяць виходить приблизно 13 змін для бригади. Чим більше змін, тим більше преміальних, які сягають найбільше до 300%. У зарплатах у нас немає зрівнялівки. Перше, що сказав, коли прийшов сюди, – у нас ніколи не буде зрівнялівки. Той, хто на лінійній бригаді, також отримує доплати з ковідного фонду, бо так чи інакше бригади перетинаються з пацієнтами, хворими на коронавірус. Вони виїжджають і ризикують. Всі бригади лінійні у нас мають тепер 130% доплати до заробітної плати. 

Великі гроші, напевно, конкуренція з’явилася в ковідних бригадах?

Так, конкуренція є. Люди починають вимагати, щоб їх ставили на ковідбригади. Але не всі працівники служби є одинакові за рівнем підготовки. Керівники станцій на місцях мають доручення проводити ротації. Та не кожен працівник служби має досвід роботи, для прикладу, з апаратом ШВЛ. Їх мало. Нині закуповуємо додаткові апарати ШВЛ, у тому числі експерт-класу, яких раніше у швидких не було. Вони дозволяють перевозити пацієнтів з тяжкими дихальними проблемами.

Говорячи про гроші, не можу не запитати про маленький скандал, пов'язаний з тим, що медицина катастроф Львівщини – лідер за обсягами невитрачених грошей. Чому так сталося?

Частину грошей ми відклали на машини, частину на обладнання, частину на засоби захисту, а левову частку грошей – на заробітну плату персоналу. Так, по ковідівському пакету прийшли великі гроші. Це 351 млн грн, які можна завжди встигнути витратити. Особливо тепер, коли спрощені процедури закупівлі обладнання. Обладнання і машини можна купити, умовно кажучи, "в один вечір", але зарплати ми не можемо виплатити на шість місяців наперед. Тому тримаємо ті гроші для виплати преміальних та зарплат бригадам, які продовжують рятувати людей в час пандемії. Тепер щомісяця доплачуємо 25 млн грн до зарплати нашим працівникам. Я стояв і стоятиму на позиції: якщо держава не дає гарантій, що продовжать ковідівський пакет, то я не буду ті гроші спускати на матеріальні цінності. Гроші потрібні насамперед щоб була зарплата. Якщо зможу виплачувати зарплати до травня, то вважатиму, що правильно розрахував фінанси, щоб служба могла безперебійно працювати.

Загалом на область треба 150-160 карет, які повністю готові та укомплектовані, щоб ми могли сказати, що забезпечуємо вчасний доїзд і надаємо належну якість медичної допомоги. 

Чи достатньо карет швидкої? Скільки їх і чи потрібно більше?

Нині в нас 130 карет на ходу. Та більшість з цих машин вичерпали свій ресурс, вони 2012-2014 року випуску. На цей рік закупили 18 машин і ще на 10 провели передоплату. Загалом 28 нових карет швидкої купили в цьому році. МОЗ обіцяє поставку ще 20 машин десь на весну. Тобто буде 48 нових машин. Загалом на область треба 150-160 карет, які повністю готові та укомплектовані, щоб ми могли сказати, що забезпечуємо вчасний доїзд і надаємо належну якість медичної допомоги. Тобто як мінімум треба плюс 30 нових машин до тої кількості, яку маємо. У Львові перебуває максимум до 30 карет швидкої медичної допомоги. Але цього критично мало. Інколи у нас є алогічні речі. Коли на території Львова недостатня кількість машин, а десь на віддаленій периферії стоїть карета. Інколи треба і такі рішення приймати, бо ми не можемо залишити навіть якийсь віддалений пункт без покриття нашими машинами. Але буває така ситуація, що в радіусі 50 км взагалі немає ніякого доступу. Тому й говоримо про збільшення бригад.

Достатньо підстанцій на території Львова?

Ні, додатково треба ще чотири підстанції. Це підстанція на Левандівці, на території психлікарні на Кульпарківській, на перетині вулиць Стрийської та Наукової, а також у Винниках. За останні роки Львів дуже розбудувався, і названі місця мають проблеми з доступом карет швидкої. Зараз триває комунікація з ЛМР і плануємо найближчим часом вирішити технічні питання й приступити до розбудови нових підстанцій.

А стосовно старих, знаю, що є проблема з інфраструктурою та комфортом для перебування бригад у цих підстанціях. Чи будете вирішувати це в наступному році?

Нашими головними планами на наступний рік є безпека та комфорт для наших працівників. Безпека – це якісні автомобілі, індивідуальний захист, надійне обладнання. Комфорт – це і якісна літня та зимова форми, також достойна заробітна плата і, звісно, якісні умови перебування у пунктах базування. Щоб не запліснявілі комори, а нормальні кімнати, які відремонтовані та пристосовані. Щоб там був мінімальний санітарний комфорт. Я об’їздив і подивився майже всі наші пункти базування. Можу сказати, що таки дуже багато у тому напрямку треба зробити. Мають бути не просто ліжка, щоб прилягти, а широкі просторі зали з диванами, з мікрохвильовками, холодильниками, з кулерами для води й нормальні душові. Коли на пунктах базування світло, тепло, комфортно і безпечно – це формує позитивну робочу атмосферу та піднімає командний дух. Кожен працівник нашого Центру повинен відчувати, що адміністрація про нього дбає, хоча і багато від нього чи від неї вимагає.

З Червоноградом ведемо розмову стосовно реконструкції відділення, надання більших площ під наші станційні підрозділи. Така ж справа з Дрогобичем, Стриєм, Самбором, Новояворівськом. У Буську вже провели реконструкцію підрозділу станційного формату, закінчуємо там ремонт. По Львову наша комунікація з владою виходить на фінішну пряму. Нам потрібні додаткові приміщення адміністративно-логістичного напряму, які зможемо отримати шляхом надбудови двох поверхів у нашому обласному центрі медицини катастроф. Бо це дешевше, ніж нове будівництво. 

Не факт, що все вдасться нам зробити за один рік. Добираємо людей в господарські підрозділи. Потрібно максимально швидко все зробити. У нас є кошти обласного бюджету, міські, власні кошти, які економимо, і, зрештою, благочинні вливання. Можливо, що якісь будівельні фірми захочуть нам допомогти. Але ми не чекаємо на когось, ми плануємо, пишемо проектно-кошторисну документацію. Проводимо торги, починаємо будівельні роботи. Бо, якщо чекати, то на це знадобиться 3-5 років.

До речі, у планах у нас і аеромедична евакуація – вертолітна бригада. Ми працюємо в цьому напрямку і робимо все можливе, щоб бути першими в Україні.

"Хочемо стати локомотивом у сегменті екстреної медичної допомоги в області та модератором філософії домедичної допомоги"

Бачив на сторінці Центру у Facebook, що відбувся конкурс малюнка на тему швидкої медичної допомоги. Здається, раніше такого не робили. Наскільки популяризація екстреної медичної допомоги є у пріоритеті?

Ми ставимо собі амбіційне завдання – стати модератором філософії домедичної допомоги. Для цього хочемо залучати якомога більше людей і пояснити, що таке домедична допомога і як її надати. Тому велике питання, яким ми займемося наступного року, – це навчання для не медиків. Вчитимемо школярів, учителів, вихователів садочків, різні комунальні служби, щоб у нас було тотальне розуміння філософії першої медичної допомоги. Будемо до дітей приїжджати в школи на каретах екстреної медичної допомоги. Маленьким дітям цікаві будуть мигалки, лікарі у формі. А старші навчатимуться у групах по 10-15 людей. На манекені пробуватимуть, тиснутимуть, це цікаво, є запит на інтерактивні навчання. Коли люди будуть масово знати основні правила безпеки та допомоги до приїзду швидкої, то пацієнт матиме більше шансів вижити. Бо, для прикладу, мають велике значення перші 2-5 хвилин від моменту зупинки серця. А швидка за 5 хвилин вкрай рідко приїжджає. Якщо немає людини, яка качатиме серце чи включить автоматичний зовнішній дефібрилятор, то шанси вижити малі. Писатимемо листи у всі відповідні організації, щоб у місцях скупченнях людей встановлювали автоматичні дефібрилятори. Це елементарні речі, пов’язані з безпекою людей.

Загалом плани дуже амбітні і потребують часу. Тому, на скільки розумію, ваші особисті цілі у плані кар’єри точно на найближчі роки пов’язані з екстреною медициною?

Я взяв великі зобов’язання перед колективом і не маю права думати про щось інше, крім успіху спільної справи. Маю кредит довіри і планую, з командою, до 2022 року презентувати основні досягнення. Є дуже багато роботи по закупівлях, ремонтах всього старого й розхитаного, у тому числі й командного духу. Ставимо собі таку мету, щоб до 2022 року стати найкращою екстреною медичною допомогою в Україні. Переконаний, що нам це вдасться.

На завершення, враховуючи, що так багато роботи, як ви себе перемикаєте, які ваші хобі?

Найкращим розвантаженням для мене завжди був волейбол. Щоправда, тепер складно свій графік синхронізувати, та й карантин. Також намагаюся плавати. До роботи чи після відвідати басейн. Але найбільший мій мотиватор і допомога – це моя сім’я, це час проведений з дружиною та дітьми. Вони дають бажання і сили продовжувати робити свою справу.

До речі, ця картина, яка висить у мене в кабінеті, – шедевр моєї доньки. Вона її намалювала, коли їй було сім років. Всі три роки в департаменті здоров’я картина була зі мною і тепер тут, у кабінеті теж. Вона мене завжди надихає, особливо у непрості часи. Адже має глибокий зміст. Картина говорить про те, що на якій би управлінській посаді не працював, треба пам’ятати про двох людей: лікаря і пацієнта. Це моє основне завдання як адміністратора.