Реформа комунальних підприємств: як наглядові ради рятуватимуть КП Львова

Про виклики та переваги контролюючих органів при комунальних підприємствах, зокрема для Львова, яка модель правильна для старту реформи, які кроки є обов'язковими, а від чого краще утриматися, йшлося під час дискусії представників міської влади, приватних та державних компаній, де вже працюють наглядові ради. "Еспресо.Захід" пропонує найголовніше з думок деяких спікерів.  

Влада міста має відмовитися від повноважень на користь наглядової ради 

Перш, ніж створити наглядову раду при комунальному підприємстві, потрібно визначити мету та цілі підприємства, а тоді придумати механізм їх забезпечення. За словами радниці прем'єр-міністра України, членкині наглядової ради НАК "Нафтогаз України" Наталія Бойко, правильний початок частково робить ставку на подальший результат. 

"Для мене правильний початок у реформі управління – це по кожному конкретному підприємству дати собі відповідь, для чого воно громаді, які цілі перед ним поставлені, виписати так звану політику власності. Це крок №1 перед тим, як входити у реформу управління та обрання наглядових рад. Таким чином буде викристалізований список тих підприємств, з якими громада буде співпрацювати як з пілотними та всіх інших. Процес насправді має бути максимально відвертим і чітким. Адже не всі підприємства можуть бути фінансово привабливими та прибутковими", – каже Наталія Бойко.

Після того може стартувати створення наглядової ради, зокрема варто зрозуміти, як саме призначатиметься цей орган, аби забезпечити в ньому незалежність та представлення інтересів міста. Зазвичай ключова дискусія, з якої породжується конфлікт, – це призначення керівника та його заступників.

Наталія Бойко зауважує, що якщо власник не готовий повністю до створення такого органу та не здатний делегувати повноваження, щоб згодом виділяти певний кредит довіри для даної інституції, про це слід сказати відразу. 

"Наглядова рада – це не про повний щоденний контроль, це про регулярну звітність, прозорість роботи, чіткі правила взаємодії. Інакше це не має сенсу. Були дуже гарні приклади корпоративного управління, коли наглядові ради стають так званим буфером збалансування політичного тиску і різної політичної нестабільності між групами впливу і державними компаніями, якщо мова йде про державні структури. А були приклади, коли політична воля була сильнішою, тоді ламалися й інституції, і компанії", – зазначає членкиня наглядової ради Нафтогазу Наталія Бойко.

У результаті наслідки як правило фінансові, тобто зменшення доступу до фінансування, втрата довіри партнерів, втрата публічного іміджу, або всього політичного капіталу для людей, які приймають рішення. 

Для пілотного проєкту важливо взяти те підприємство, на якому не схрестилися інтереси всіх зацікавлених осіб в місті, а де можна відпрацювати модель, зауважує Наталія Бойко. Крім того, повномасштабна війна жорстко оголила спроможність комунальних підприємств, та показала, що є критично важливі структури, які в подальшому можуть бути також приватизовані, і наглядова рада може підготувати їх до концесії у перспективі, але при тому частина комунальних підприємств мають бути ліквідовані. 

Стосовно обрання членів наглядової ради, важливо, аби туди входили фахівці з фінансовою компетентністю, також ті, хто має бачення стратегічного розвитку напрямку, в якому працює те чи інше підприємство. Також, зважаючи на війну, зараз актуальні люди з антикризовими менеджерськими здібностями. До того, Наталія Бойко зазначає, що у виборі між фахівцями досвідченими, але не "живими" в процесі, та людьми-драйверами без досвіду роботи у наглядових радах краще обирати останніх.

Ефективність наглядової ради залежить, чи адекватний керівник комунального підприємства

Наглядова рада при комунальному підприємстві ефективна, якщо там є адекватний керівник, який хоче розвитку та потребує допомоги у додаткових компетенціях. Ексзаступник міністра економічного розвитку та торгівлі, директор ГО "Технології розвитку" Максим Нефьодов каже, що наглядова рада – це не магічний інструмент, який працює сам по собі, ним потрібно користуватися, чи навіть під тиском впроваджувати.

Крім того, реформа корпоративного управління включає не тільки наглядові ради, це радше те, з чого потрібно починати. 

"Цей інструмент працює, якщо на підприємстві є адекватний керівник, який хоче розвитку і прогресу, й коли справді є необхідність "підперти" його додатковими компетенціями. Якщо беремо підприємство, куди призначено колітично консенсусну фігуру, зверху накладається наглядова рада, і ми вважаємо, що вони один одного поборять, то це не працює. Чесно кажучи, навіть не варто витрачати на це час", – каже Максим Нефьодов. 

Він рекомендує розпочинати реформу з достатньо зрілих комунальних підприємств, із вже існуючою бізнес-моделлю, коли місто має розуміння, як дане підприємство функціонуватиме у найближчі 10 років. Для того можна найняти на платних або безоплатних умовах HR-компанію, яка би оцінила компетенції існуючого менеджменту і реальний стан справ у компанії.  Й тоді почати працювати не з написання політики власності, а із завдань самої наглядової ради комунального підприємства. 

"Не треба копіювати щось в іншого класного підприємства. Набагато легше, коли, наприклад, є водоканал, і директор там нормальний інженер. Але вони хотіли би оцифруватися, чи впровадити розумні датчики, які визначають, де є витоки води, а де економія, чи ще якісь речі реалізувати. Для цього потрібно домовитися з донорами. Тоді є розуміння, що потрібна наглядова рада, люди певних профілів, і через рік-два вона має досягти результату в поставленому завданні. Саме для цього ми наймаємо наглядову раду, а не виключно для боротьби, прозорості, чи своєрідного "буфера". Мені здається, що це експеримент, на який можна легко погодитися в місті, і який потім можна легко оцінити", – вважає Максим Нефьодов. 

Така експериментальна практика дозволить зрозуміти, які комунальні підприємства підходять для створення в них наглядових рад, а які, можливо, взагалі не потрібні місту. 

Крім того, членами наглядових рад мають бути фахівці, які отримуватимуть за це зарплату. Інакше, на "дивному активізмі", без конкретної мотивації люди не будуть ефективно та належно працювати.

Корпоративне управління – це баланс швидкості та якості рішення

Більшість комунальних підприємств в українських містах заперечують корпоративне врядування і наглядову раду як основний його елемент. Ще частина погоджується створювати наглядові ради, але насправді виявляється, що ця інституція не є незалежною. Партнер юридичної фірми "Василь Кисіль і партнери", член правління Професійної асоціації корпоративного управління Володимир Ігонін зауважує, що недостатньо просто створити наглядову раду. Цей орган повинен мати суб'єктність, туди повинні входити експертні люди, які готові приймати якісні рішення, але таких кейсів в україні немає, вважає Володимир Ігонін.

"Підходи для правильного збалансування повноважень членів наглядової ради різні. Є у нас міста, де затверджені положення про впровадження наглядових рад у комунальних підприємствах, серед них Київ, Івано-Франківськ та низка інших. Вважається хорошою практикою, коли більшість наглядової ради утворюють директори. Тобто це члени, які не асоційовані з власником, в даному випадку з міською радою. Наприклад, у Житомирі є комунальні підприємства, де у наглядових радах всі члени – це депутати місцевої ради. Говорити, що ця наглядова рада відокремлена від міської влади – нонсенс, тобто вона існує, але не є незалежною", – каже Володимир Ігонін. 

Стосовно формування наглядової ради, базовою характеристикою є призначення людей з необхідною компетенцією, аби вона мала розуміння та могла оцінити якісні рішення. 

При тому слід застосовувати здоровий підхід та створювати наглядову раду при тому комунальному підприємстві, де це потрібно. Для ефективного корпоративного управління потрібні й інші інструменти, крім того, ефективні рішення вимагають витрат.

"Взагалі корпоративне управління – це про баланс швидкості та якості рішення. Плюс ви отримуєте публічність і довіру. Тобто звітність, публічність і ефективність – нова валюта. Це важливо, бо є іноземні партнери, які готові надати нам гроші, але вони не готові їх давати як воду в суху землю", – додає Володимир Ігонін.  

за його словами, для початку впровадження наглядових рад у кількох пілотних комунальних підприємствах треба розробити положення про засади та принципи такого органу. Після того має формуватися комісія, яка обиратиме членів наглядової ради та визначить порядок їх прийняття, хоча для старту це можна робити без певної процедури. 

Продуктивні наглядові ради – дорого, але вони мають бути платні

Компанія "SoftServe" у процесі розвитку корпоративного управління живе близько 10 років, каже її співзасновник, член наглядової ради Бізнес-школи УКУ Олег Денис, і цей процес ще не завершено. Загалом важливим і ключовим є питання, з якою метою планують реорганізувати підприємство. Наприклад, у бізнесі для цього є кілька причин: хтось планує диверсифікацію, хтось – залучення експертів, комусь хочеться брати участь в управлінні, але не брати відповідальність та багато інших. 

"З точки зору комунальних підприємств, ключове – чи дати повноваження для управління даному підприємству чи забрати частину повноважень від інших органів. Я би тут застеріг, адже корпоративне управління – це не панацея, що зніме всі проблеми. Вона створить інші проблеми.

По-перше, це буде набагато дорожче, адже це не буде одна людина, яка виконує обов'язки, за нею буде стояти, наприклад, ще троє.

Незалежні експерти коштують недешево. І не факт, що це буде відразу ефективно", – зазначає Олег Денис. 

Так, наглядові ради для структур, які хочуть отримувати прибуток, повинні бути платними. Поради – це не вказівки для виконання, й люди, які дають стратегічні рекомендації, повинні нести за це відповідальність, відтак, отримувати грошову компенсацію, зауважує Олег Денис. Якщо мета створення наглядової ради – змінювати керівника чи делегувати якусь соціальну функцію як-от представництво власників комунальних підприємств, тоді навіть не варто починати.